第一章 策略管理概论
1.企业策略的意思与特点
企业策略是指企业在激烈角逐的市场环境中，为求得存活和进步而做出的长远性、全局性的规划与为达成企业远景规划和使命而采取的角逐行动和管理业务的办法。
企业策略的特点为：
总体性;
长远性;
指导性;
现实性;
角逐性;
风险性;
革新性;
稳定性。
2.企业策略管理的内涵与特点
企业策略管理是指企业为达成策略目的，拟定策略决策，推行策略策略和控制策略绩效的动态管理过程。
企业策略管理的特点：
企业策略管理是一种高层次管理;
企业策略管理是一项整体性管理;
企业策略管理是一种动态性管理;
策略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
3.企业策略与策略管理有什么区别
企业策略实质上是一种谋划或策略，而策略管理则是对企业策略的一种管理，具体地说就是对企业的谋划或策略的拟定、推行与控制。明确这二者之间的关系与不同是相当要紧的。对企业界来讲，能够帮助更好地加大策略管理;对于理论界而言，则能够帮助纠正现在不少人将这二者混淆的情况。
4.企业策略的层次
企业策略一般分为公司策略、角逐策略和职能策略三个层次
公司策略又称总体策略，是一个企业的整体策略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业所有行为的最高行动纲领。
角逐策略又称策略经营单位策略或事业部策略，是在公司策略的指导下，每个策略业务单位拟定的部门策略，是公司策略之下的子策略。
职能策略是为贯彻、推行和支持公司策略与角逐策略而在企业特定的职能管理范围拟定的策略。
第二章 策略剖析
1.PEST的基本内容
PEST主如果对政治法律原因、经济环境原因、社会文化原因和科技原因进行剖析。
2.迈克尔波特角逐策略的五种力量模型的主要内容3.潜在进入者的意思潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为角逐者的企业。
4.进入壁垒的意思进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
5.退出壁垒的意思退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。
6.替代品的意思替代品是指那些与本企业商品具备相同功能或类似功能的商品。
7.提供商的意思提供商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的提供单位。
8.策略群体的意思策略群体是指产业内实行相同或类似策略，并具备类似策略特质的一组企业。
9.角逐对手剖析模型的基本内容依据策略管理专家迈克尔?波特教授的看法，对角逐对手的剖析，主要抓住四个基本要点：
一是将来目的;
二是自我假设;
三是现行策略;
四是潜在能力。
10.产业的主要经济特点产业的经济特点的主要内容有：
产业的性质;
产业在国民经济中的地位与用途;
产业的市场规模，即该产业的市场需要量;
产业的角逐范围;
产业的市场增长态势;
产业内生产商的数目及相对规模;
产业内买方的数目及相对规模;
产业前向及后向的常见程度;
产业的生产工艺、技术改革及推出新品的速度;
产业的商品差异化程度;
产业的进退障碍及其难易程度;
产业的盈利水平。
11.产业的主要经济特点对企业策略拟定的影响产业的性质可以反映企业所定位的业务性质。
产业的市场规模，决定着企业进入者的多少。
产业的市场增长态势的快慢，决定着企业的进出。
产业内生产商的数目的多少，可以反映企业现有些角逐情况。
产业的商品差异化程度，可以反映企业的角逐优势。
产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性。
产业资本需要大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低。
产业的技术改革和商品更新速度，可以反映企业经营的风险。
产业前后整理的困难程度，可以提升或减少角逐的程度。
产业的盈利水平，可以提升或降低对企业的吸引力。
12.产业盈利能力与五种力量的关系13.影响产业进入壁垒的主要原因影响产业进入壁垒的主要原因：
规模经济;
商品差别化;
资本需要;
转换本钱;
销售途径;
与规模经济无关的本钱优势。
14.影响产业内现有企业之间角逐激烈程度的主要原因影响产业内现有企业之间角逐激烈程度的原因主要有：
角逐者的多寡及力量对比;
市场增长率;
固定本钱和库存本钱;
商品或服务的差异性及转换本钱;
产业生产能力的增加幅度;
产业内企业使用的方案和背景的差异与角逐中利害关系的大小;
退出壁垒。
15.影响提供商讨价还价能力的主要原因影响提供商讨价还价能力的原因主要有：
提供商的产业集中度;
买卖量的大小;
商品的差异化程度;
转换提供商本钱的大小;
前向一体化的可能性;
信息的学会程度。
16.影响购买者讨价还价能力的主要原因影响购买者讨价还价能力的原因主要有：
买方的集中度;
买方从本产业购买的商品在其本钱中所占比重;
买方从产业中购买的商品的规范化程度;
转换本钱;
买方的盈利能力;
买方后向一体化的可能性;
买方信息的学会程度。
第三章 策略目的的设定
1.企业愿景的定义
企业愿景是企业领导者对企业前景和进步方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每一个企业职员的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和将来的展望两部分所组成。
2.企业使命的定义
企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特点和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目的上的差异，界定企业的主要商品和服务范围，与企业试图满足的客户的基本需要。
3.企业策略目的的定义
企业策略目的是指企业在其策略管理过程中所要达成和改变的长期市场地位和角逐能力，获得认可的策略绩效的目的。其中包含企业怎么样在行业中占据领先地位、怎么样提升企业的市场份额，怎么样比角逐对手提供更好的商品和服务，怎么样更好地树立企业的形象与提升客户的忠诚度等。
4.企业愿景与使命的表述企业愿景要有价值，非常重要的一点就是企业愿景的规划要有特殊性。除此之外，因为企业所面临的环境常常发生变化，当企业的环境发生巨大变化时，并且这类变化影响企业的远景时，企业可以对我们的进步方向做出大幅度的调整。
企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特点和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目的上的差异，界定企业的主要商品和服务范围，与企业试图满足的客户的基本需要。
企业的愿景与企业的使命有着本质有什么区别。企业愿景考虑的是企业将来的进步前景和进步方向，即考虑大家将会成为何样的企业的问题。而企业使命则考虑的是大家的业务是什么，即考虑怎么样将经营的重点放在企业已有些业务活动上，满足所服务的顾客需要上。
5.企业策略目的的特点与用途企业策略目的的特点主要有以下几个方面：
合适性。策略目的需要服从于企业使命。违背企业使命的策略目的总是只能损害企业自己的利益。
可达成性。企业拟定策略目的时，需要在全方位剖析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的目的。既不可以脱离实质将目的定得过高，也不可以妄自菲薄把目的定得过低。
可分解性。策略目的需要是可分解的，可以按层次或时间进度进行分解，构成一个策略目的体系，使企业的每一个策略单位甚至每一个职员都能了解我们的任务和责任。
可同意性。企业的策略目的应考虑到每个利益主体的需要，同时还需要让他们理解同意。
可衡量性。策略目的应该是具体的，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的。
可勉励性。企业策略目的的表述需要具备激起全体职工积极性和发挥潜力有哪些用途。
可挑战性。即企业策略目的通史勉励大家去完成。
灵活性。即企业可以当令地更改其策略目的。但为了防止或降低不利的影响，企业在调整其策略目的时，最好是只改变目的达成的程度，而不改变目的的性质，以确保其可行性。
6.企业策略目的的主要内容企业策略目的是多样化的，既包含经济性目的，也包含非经济性目的。一般来讲，企业的策略目的主要包含以下内容：
收益目的;
商品目的;
市场目的;
角逐目的;
进步目的;
职工福利目的;
社会责任目的。
7.企业策略目的拟定的原则企业在拟定策略目的的过程中，主要遵循以下原则：
重点性原则。这一原则需要企业确定的策略目的需要突出有关企业经营成败的重点问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的策略目的作为企业的策略目的，以免滥用企业资源而因小失大。
平衡性原则。在拟定策略目的时，需要进行三种平衡：一是不同利益之间的平衡;二是长期利益与短期利益之间的平衡;三是总体策略目的与职能策略目的之间的平衡。
权变性原则。因为客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在拟定策略目的时，应拟定多种策略以供选择。
8.企业策略目的拟定的过程企业拟定策略目的需要历程调查研究、拟定目的、评价论证和目的确定四个阶段或步骤。
第四章 公司策略的拟定
1.进步型策略的意思进步型策略是一种使企业在现有些策略水平上向更高中一年级级目的进步的策略。它以进步作为我们的核心向导，引导企业不断开发新品、发展新市场、使用新的管理方法和生产方法，扩大企业的产销规模，增强企业角逐实力。
2.密集增长型策略的意思密集增长型策略是指企业在原有生产范围内，充分借助在商品和市场方面的潜力来求得进步的策略。
3.市场渗透策略的意思市场渗透策略是由企业现有商品和现有市场组合而产生的策略。
4.一体化策略的意思一体化策略是指企业充分借助自己在商品、技术、市场上的优势，依据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度进步的一种策略。
5.前向一体化的意思前向一体化是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和控制商品的需要，搞好产品推广。
6.后向一体化的意思后向一体化是指企业与提供企业之间的联合。目的是为了确保商品或劳务所需的全部或部分原材料的提供，加大对所需原材料的水平控制。
7.横向一体化的意思横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产相同种类商品或工艺相近的企业达成的联合。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是达成扩大规模、减少商品本钱、巩固市场地位。
8.多样化策略的意思多样化策略是指在现有业务范围基础之上增加新的商品或业务的经营策略。
9.有关多样化策略的意思有关多样化又称为同心多样化，是指虽然企业进步的业务具备新的特点，但它与企业的现有业务具备策略上的适应性，它们在技术、工艺、销售途径、市场推广、商品等方面具备一同的或是相近的特征。
10.不有关多样化策略的意思不有关多样化，也称为集团多样化，即企业通过回收、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务范围拓展到其他行业中去，新品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。
11.内部创业的意思12.企业并购的意思企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业角逐优势、达成企业经营目的的行为。
13.策略网盟的意思策略网盟是指两个或两个以上的企业为了肯定目的通过肯定方法组成的互联网式联合体。
14.密集增长型策略的优势和弊端15.一体化策略的内容一体化策略是指企业充分借助自己在商品、技术、市场上的优势，依据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度进步的一种策略。主要包含纵向一体化、横向一体化和混合一体化三种策略种类。
16.多样化策略应注意的问题推行多样化策略应注意的问题主要有：
要客观评估企业多样化经营的发票性与能力;
坚持把主业做好之后再考虑多样化;
新业务范围与现有业务范围之间应具备肯定的策略关联;
打造横向组织协调不同业务单元的关系。
17.企业并购应注意的问题企业并购对企业进步具备重大意义，但并不是所有些并购都能得到让人认可的结果。为保证并购的成功，应注意以下几个问题：
在企业策略指导下选择目的公司。
并购前应付目的企业进行详细审察。
合理估计自己的实力。
并购后对目的企业进行飞速有效地整理。
18.策略网盟的形式与注意的问题策略网盟的主要形式有：
合资;
研究与开发协议;
定牌生产;
特许经营;
相互持股。
策略网盟是一种新的组织模式，具备反应飞速、机动灵活等优点，但同时也产生了很多不足。因此，在具体操作中，需要注意以下问题：
慎重选择合伙人。
打造适当的组织关系。
加大交流。
第四章 公司策略的拟定
19.稳定型策略的意思、稳定型策略的内容稳定型策略是指企业遵循与过去相同的策略目的，维持一贯的成长速度，同时不改变基本的商品或经营范围。它是对商品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种策略。稳定型策略主要有无变化策略、保持收益策略、中止策略和小心前进策略几种主要种类。
20.企业采取稳定型策略是什么原因企业采取稳定型策略是什么原因，既有积极方面是什么原因，也有消极方面是什么原因。其中积极方面是什么原因主要有：一是企业经过一段迅速成长之后，为了克服因为成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固获得的已有成就，并获得喘息的机会，企业想使用稳定型策略;二是过高的市场占有率，会致使角逐对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或防止政府的干涉，一些企业在肯定期间想主动采取稳定型策略。消极方面是什么原因主要有：一是在企业经营情况好的状况下，管理职员没办法确定现行策略的实质运行状况，因此，就自然采取一种保持近况的稳定策略;二是使用稳定型策略，风险比较低，而开发新市场和新品风险较大，管理者觉得未必值得去冒风险;三是使用稳定型策略，操作方便，也不费力，因此，守旧型的经理总是想使用此策略。因为企业使用稳定型策略是什么原因既有积极方面是什么原因，也有消极方面是什么原因，因此，企业应从积极的方面去考虑是不是使用稳定型策略，而不应从消极方面去决策。
21.企业采取稳定型策略的利弊企业采取稳定型策略的优点主要有：
可以借助原有些生产经营范围、途径，防止开发新品和新市场合必需的巨大的资金投入、激烈的角逐抗衡和开发失败的巨大风险;
不需改革资源的分配模式，从而可以大大降低资源重新组合所势必导致的巨大浪费和时间上的损失;
可以维持职员安排上的相对稳定，充分借助已有些各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，降低职员调整、安置所导致的种种矛盾及招聘、重新培训的成本;
很容易维持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，能够帮助预防过快、过急而致使的重大损失。
22.缩短型策略的意思缩短型策略是指企业从现在的策略经营范围和基础水平缩短和撤退，且偏离策略起点较大的一种经营策略。
23.缩短型策略的内容转向策略;舍弃策略;清算策略。
24.企业采取缩短型策略是什么原因企业采取缩短型策略是什么原因企业现有些经营情况、资源条件与进步前景不可以应对外部环境的变化，很难为企业带来认可的收益，以致威胁企业的存活，妨碍企业的进步。只有采取缩短和撤退的手段，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的存活，或者借助外部环境中有利的机会于重新组合资源，进入新的经营范围，达成企业的长远进步。
25.缩短型策略的利弊企业推行缩短型策略有哪些好处主要有：
衰退或经营不善的状况下实行缩短型策略，有益于正确判断经营范围的盈亏情况，准时清理、舍弃无利可图或亏损的范围，清除经营赘瘤，提升效率，减少成本，增加收益、改变财务情况，使企业准时渡过困难程度;
使用转向、舍弃策略，使企业大概愈加有效地组合配置资源，提升经营素质，发挥和增强企业的优势、实力、在不断适应市场需要的同时，使自己获得新的进步机会;
可以防止角逐，预防两败俱伤。同时，改变资金流量，准时清算，还能够帮助防止发生相互拖欠债款，因到期不可以清偿而引起连锁反应，致使信用危机的局面，维持一个相对有利的行业结构和角逐局面。
企业推行缩短型策略的不足之处，主要表现为：
采取缩短型策略，总是削弱技术研究和新品开发能力，使设施投资降低，陷于消极的经营状况，影响企业的长远进步;
采取缩短型策略需要对职员进行调整，如裁减职员、更换高层领导人等，处置不好会致使职工士气低落;
当经济或行业处于衰退期时，企业缩短经营将致使经济总体的供需关系向缩小均衡方向进步，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的进步。
26.公司策略选择考虑的原因公司策略的选择不是凭空想或决策者个人的好恶和情感而生成的，而是遭到很多原因的制约。其中影响公司策略选择的重点性原因主要有：
公司过去的策略;
高层管理者对风险的态度;
公司环境;
公司文化与权力关系;
低层管理者或职能部门职员的态度;
角逐者行为和反应;
时限的长短。
第五章 角逐策略的拟定
1.一般角逐策略的意思和内容
一般角逐策略是指无论在哪个行业或什么企业都可以使用的通用的角逐性策略。一般角逐策略的基本观念是，角逐优势是所有策略的核心。一个企业要获得角逐优势就需要作出抉择，即假如一个企业要获得角逐优势，它需要就争取哪一种角逐优势和在什么范围内争取角逐优势问题作出选择。虽然一个企业与其角逐对手相比可能有很多长处，但一般来讲，可以拥有两种基本的角逐优势，即低本钱或差异化。两种基本的角逐优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，可以得到三种一般角逐策略：即本钱领先策略、差异化策略和重点集中策略。
2.本钱领先策略的意思和内容本钱领先策略也称低本钱策略，是指企业通过有效渠道减少本钱，使企业的全部本钱低于角逐对手的本钱，甚至是在同行业中最低的本钱，从而获得角逐优势的一种策略。企业要获得本钱优势，价值链上的积累本钱旧需要低于角逐对手的累积本钱。要达成这一目的主要有两个渠道：一是比角逐对手更有效地拓展内部价值链管理活动，从而减少本钱;二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高本钱的价值链活动，从而减少本钱。
本钱领先策略概括为如下几个种类：
简化商品型本钱领先策略;
改进设计型本钱领先策略;
材料节省型本钱领先策略;
人工成本减少型本钱领先策略;
生产革新及智能化型本钱领先策略。
3.差别化策略的意思和内容差异化策略是指为使企业商品与角逐对手商品有明显有什么区别，形成独一无二的特征而采取的一种策略。这种策略的核心是获得某种对客户有价值的独特质。企业要突源于己商品与角逐对手之间的差异性，主要有四种基本渠道：商品、服务、人事与形象。因而差异化策略有四种基本种类：一是商品化策略;二是服务差异化策略;三是人事差异化策略;四是形象差异化策略。
4.重点集中策略的意思和内容重点集中策略也称聚焦策略，是指企业内部的经营活动集中与某一特定的购买者集团、商品线的某一部分或某一地域市场上的一种策略。这种策略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的商品线或某个细分市场。重点集中策略一般有两种变化形式，一种是低本钱重点集中，另一种是差异化重点集中。具体又可以分为商品线重点集中策略、客户重点集中策略、区域重点集中策略。
5.本钱领先策略推行的条件推行本钱领先策略的外部条件：
现有角逐企业之间的价格角逐很激烈;
企业所处行业的商品基本上是标准化或者同质化的;
达成商品差异化的渠道极少;
多数客户用商品的方法相同;
买家的转换本钱非常低;
买家具备较强的降价谈判能力。
推行本钱领先策略的内部条件包含：
持续的资本投资和获得资本的渠道;
生产加工工艺技能;
认真的劳动监督;
设计容易制造的商品;
低本钱的分销系统。
6.本钱领先策略推行的利弊推行本钱领先策略的收益主要有：
抵挡住现有角逐对手的对抗;
抵御购买商讨价还价的能力;
更灵活地处置提供商的提价行为;
形成进入障碍;
树立与替代品的角逐优势。
推行本钱领先策略的风险主要有：
降价过度引起利率减少;
新加入者可能后来居上;
丧失对市场变化的预见能力;
技术变化减少企业资源的功用;
容易受外部环境的影响。
第六章 职能策略的拟定
1.市场细分的意思
市场细分就是依据购买者对商品或推广组合的不同需要，将市场划分为不一样的小的子目的市场，并且针对子目的市场的共性，调整和配适合当的营销推广策略，以更有效地满足买家需要，达成企业使命、目的和策略的过程。
2.无差异性推广的意思无差异性推广是指企业忽视细分市场之间的差别，只提供一种商品在整个市场销售。
3.差异性推广的意思差异性推广是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场拟定不一样的营销推广策略。
4.集中性推广的意思集中性推广是指企业集中力量设计生产一种或一类商品，使用一种推广组合，为一个细分市场服务。
5.大规模定制的意思大规模定制是指根据每一个用户的需要很多生产商品，商品之间的辨别可以具体到每一个基本元件。这是近年来新进步起来的一种模式。
6.市场领导者的意思市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新品开发、分销途径和营销力度等方面均居领导地位的公司。
7.市场挑战者的意思市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为获得更大的市场份额而向领先者和其他角逐对手发起攻击和挑战的公司。
8.市场追随者的意思市场追随者是指满足于现有些市场地位，只不过跟随领先者的策略变化而做出相应的策略调整的公司。
9.市场补缺者的意思市场补缺者是指市场推广能力薄弱、为求得存活而拾遗补缺的公司。
10.市场细分的依据细分市场可以用不一样的变量。这类变量大体可分为两类，一类是买家的特点，如地理特点、人口特点与心理特点等;另一类是买家追求的利益、用商品的动机或对品牌的反应。
11.市场细分的有效条件通常来讲，有效的市场细分应拥有五个方面的条件或特点：
可衡量性;
可盈利性;
可进入性;
可区别性;
可行动性。
12.目的市场选择的主要模式企业进入目的市场主要有六种模式。它们分别是：
单一市场集中化模式;
选择性专业化模式;
商品专业化模式;
市场专业化模式;
全方位进入模式;
大规模定制模式。这是近年来新进步起来的一种模式，即企业根据每一个用户的需要很多生产商品，商品之间的辨别可以具体到每一个基本元件。
13.目的市场进入的方法企业进入目的市场的方法主要有三种：一是强化推广;二是一体化推广;三是多样化经营。
14.市场领导者的角逐方案市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新品开发、分销途径和营销力度等方面均居领导地位的公司。作为市场领导者，总是会成为角逐者的众矢之的，角逐者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者防止与其冲突。要想继续维持领先地位，市场领导者需要在以下三个方面采取行动：
开发整个市场;
维持现有市场份额;
扩大市场份额。
15.市场挑战者的进攻方案市场挑战者的进攻方案一般有五种：
正面进攻;
侧翼进攻;
包围进攻;
迂回进攻;
游击式进攻。
16.市场追逐者的角逐方案市场追随者是指满足于现有些市场地位，只不过跟随领先者的策略变化而做出相应的策略调整的公司。
市场追随者的角逐方案主要有三种：
寄生者;
有限模仿者;
改进者。
17.市场补缺者的角逐策略18.基本型研究与开发策略的基本形式企业基本型研究与开发策略有三种基本形式：
一是为市场扩张和多样化经营而使用的进攻型研究与开发策略;
二是为维持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而使用的防御型研究与开发策略。
三是相机型研究与开发策略。
19.渗透型研究与开发策略的基本形式渗透型研究与开发策略的基本形式主要有：
高端策略;
空隙策略;
升级策略。
20.反应型研究与开发策略的基本形式反应型研究与开发策略的基本形式主要有两种：一是消极反应策略;二是积极反应策略。
第七章 策略推行
1.策略推行的原则
权变原则是策略推行的基本原则，它需要大家不仅仅是笼统地提出策略需要伴随环境条件的变化而变化，还应付可能发生的特定变化及其对企业策略推行的影响，与应采取的应变策略都要有足够的认知和筹备，从而拥有足够的应变能力。
2.策略推行模式的种类策略推行的主要模式种类有：
指挥型;
变革型;
合作型;
文化型;
增长型。
3.策略推行的支持系统4.各种策略推行模式的基本内容5.组织结构的种类6.组织结构设计的规范通常来讲，组织结构的设计应满足三个标准：
产生一同愿景。也就是说，企业组织结构设计要具备为企业全体职员提供一同理想的聚焦用途，可以促进企业内很多个体行动都统一到企业理想蓝图上来;
反遇企业未来发展趋势;
拥有催人奋进的精神张力。组织结构设计的这三个标准，相互用途，缺一不可。
7.策略与组织结构的关系企业组织结构是推行策略的一项要紧工具，一个好的企业策略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起用途。一个不当令宜的组织结构势必对企业策略产生巨大的损害用途，它会使好的策略设计变得无济于事。因此，企业组织结构需要随策略而定，需要随策略目的的变化而准时调整。
8.组织结构的策略革新组织结构策略革新的主要形式有：
组织软化的趋势;
打造混合型组织结构;
互联网型组织结构。
9.互联网型组织结构的特征整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发、生产、市场推广、高技术等;而非技术部门包含策略、人力资源和财务等方面。
互联网使技术、资金、信息三步骤得以离别。
互联网组织的控制是间接控制，且维持单向的丽权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，防止了多头领导。
具备更大的灵活性，结点是依据市场、项目的需要而结成的，具备动态特点，使企业的运转高效率得以保证。
有益于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。
10.在策略推行中怎么样进行组织结构的选择
